Delegeren betekent dat je als leidinggevende taken (en eventueel een deelverantwoordelijkheid) overdraagt aan anderen, waardoor je iets meer tijd en ruimte voor jezelf creëert voor zaken waar je anders nauwelijks aan toekomt.
Een ander belangrijk voordeel (en ook doelstelling) van delegeren is, dat je zo medewerkers kansen en uitdagingen biedt om te kunnen groeien in hun ontwikkelingsniveau en dat is in deze tijden ook heel belangrijk.
Om te delegeren zijn er twee belangrijke vragen die je je moet stellen:
- Is het werk of de taak dringend en/of belangrijk?
- Heb ik medewerkers die én (voldoende) competent én gemotiveerd zijn voor dit werk?
Wat betreft het soort taken dat je best delegeert, zijn inderdaad de aspecten dringend en belangrijk bepalend.
Taken die:
- dringend én belangrijk zijn om zelf te doen: zelf opnemen en tijd hiervoor nemen;
- (nog) niet dringend en belangrijk zijn om zelf te doen: zelf opnemen en inplannen als vaste blokken in je agenda; eventueel kan er iemand mee helpen ter ondersteuning of als voorbereiding;
- dringend maar niet belangrijk zijn om zelf te doen: delegeren aan de (meest) geschikte medewerker(s);
- niet dringend en niet belangrijk zijn: vaak zegt men om deze taken niet te doen, maar meer en meer wordt dit soort zaken ook als energiegevend beschouwd, bijvoorbeeld netwerking, koffie in de gang, lang telefoontje met een collega enz.
Dus: de taken die dringend zijn, maar niet belangrijk genoeg om zelf te doen, delegeer je best. Je kan ook bekijken of medewerkers (deels) kunnen helpen bij de voorbereiding van taken die je inplant voor een later moment (bv. het voorbereiden van een nota of een presentatie).
Daarbij kijk je dus ook naar welke medewerker de competenties heeft, maar ook kan groeien in die competenties (via de taakuitvoering), en die tegelijkertijd ook de nodige motivatie en het eigenaarschap heeft om de gedelegeerde zaken goed op te pakken met inzet, tijdgevoeligheid en positieve energie.
Vaak zijn we genoodzaakt om werk te delegeren aan medewerkers die minder gemotiveerd zijn, negatief zijn of de nodige competenties (grotendeels) niet niet hebben. Het kan soms moeilijk anders, maar dan zien we ook dat we vaak heel wat moeten opvangen van wat niet gebeurt of fout loopt.
Meer weten over delegatie van bevoegdheden?
Als abonnee op MATConnect kan je gratis de publicatie Delegatie van bevoegdheden binnen lokale besturen raadplegen.
Minstens even interessant zijn de praktische modellen van delegatie om meteen aan de slag te gaan.
