Januari markeert het begin van een nieuw jaar en biedt een uitstekende gelegenheid voor leidinggevenden in onze lokale besturen om bepaalde prioriteiten te stellen, werkstrategieën te herzien en een solide basis te leggen voor de rest van het jaar.
Hieronder staan enkele belangrijke acties die een leidinggevende in januari 2025 kan overwegen, samen met enkele praktische suggesties over hoe deze effectief kunnen worden uitgevoerd.
Reflectie op het voorbije jaar: wat hebben we gedaan en bereikt en hoe hebben we dat gedaan?
Een van de eerste zaken die een leidinggevende kan doen, is het evalueren van de inspanningen, de gerealiseerde zaken en de uitdagingen van het afgelopen jaar. Dit proces biedt waardevolle inzichten in wat goed ging en wat verbetering vraagt.
De leidinggevende kan eerst voor zichzelf en vervolgens met het team een analyse doen van wat er goed liep, waar verbetering nodig is en waarom. Welke uitdagingen hebben we hoe aangepakt en met welk resultaat? We zouden hierbij echt willen pleiten om niet alleen naar inspanningen te kijken, maar zeker ook naar de resultaten, naar de gerealiseerde zaken (effectiviteit) en hierbij te zien hoe ze tot stand zijn gekomen (efficiëntie) en met welke kwaliteit. Heel veel leidinggevenden en medewerkers geven aan constant druk bezig te zijn, maar zijn ze ook productief én kwaliteitsvol bezig? Zijn ze ook effectief en efficiënt bezig (geweest)? Hebben al die vergaderingen, al die (nieuwe) projecten of acties, workshops en opleidingen wel nut gehad? Dus zeker deze zaken onder de loep nemen.
Hoe kan dat in zijn werk gaan? Er zijn verschillende manieren om dit te doen. We sommen er hier drie op:
- De klassieke SWOT-aanpak:
- S: de sterktes van het voorbije jaar;
- W: de aandachtspunten, zwakkere zaken of werkpunten van het voorbije jaar;
- O: de kansen en mogelijkheden voor het nieuwe jaar;
- T: de bedreigingen waarmee we mogelijk te maken zullen hebben in het nieuwe jaar.
- Het 7S-model van McKinsey biedt een gestructureerde manier om de interne werking van een team (en organisatie) te analyseren door 7 kerngebieden te onderzoeken die onderling verbonden zijn. Deze methode kijkt verder dan alleen de harde factoren (structuur, systemen, strategie) en neemt ook belangrijke zachte factoren (staf, stijl, gedeelde waarden, vaardigheden) mee. Welke zijn die 7 factoren?
- Strategie. Analyseer of de teamstrategie helder was, consistent werd uitgevoerd en aansloot bij de missie van de organisatie.
- Structuur. Evalueer hoe het team gestructureerd was (is) en of de verdeling van verantwoordelijkheden effectief, correct, passend was (is).
- Systemen. Kijk naar de werkprocessen en instrumenten (bv. ook databases of software) die werden gebruikt en beoordeel hun efficiëntie.
- Staf. Onderzoek de inzet van de kennis en motivatie van je medewerkers.
- Stijl. Analyseer jouw / de leiderschapsstijl en hoe deze invloed had of heeft op de teamcultuur.
- Shared values (gedeelde waarden of kernwaarden). Beoordeel de kernwaarden die het team drijven en of deze gedeeld werden en worden door alle betrokkenen.
- Skills. Kijk naar de competenties (kennis (zie eerder), vaardigheden, attitudes) die binnen het team of de organisatie aanwezig waren en zijn en identificeer eventuele hiaten.
- De AI-methode (waarderend onderzoek, Appreciative Inquiry, dus niet artificiële intelligentie) via 3 vragen of aanpakken:
- Wat loopt er momenteel goed en wat deden we goed vorig jaar?
- Stel dat we er een jaartje niet zouden zijn, wat zouden we – bij onze terugkeer na dat jaar – veranderd willen zien?
- De combinatie van de ‘goed lopende zaken’ en de ‘zaken die we graag veranderd willen zien’ maken en vormen ons actieplan.
Zoals uitgelegd focussen we hier op de analyse van vorig jaar, maar vaak doen we in één slag ook al de vooruitblik naar dit jaar. Elk jaar leert ons iets en stimuleert ons om goede zaken vol te houden en nog te verbeteren (continu verbeteren of continuous improvement) en om minder goede zaken aan te pakken. Dus zowel de SWOT-aanpak, de 7S-methode als de Appreciative Inquiry-methode kijkt ‘terug’ en ‘vooruit’. Een grondige vooruitblik is evenwel pas echt sterk als de terugblik ook diepgaand en professioneel gedaan is.
Stellen van heldere doelen en focusacties voor 2025: wat willen we doen, bereiken en hoe?
De basis van elke goed gecoördineerde werking is duidelijkheid over ieders verantwoordelijkheden en taken. Die staan vermeld in de functiebeschrijving. Het is elk jaar zeker een goed moment (in januari) om eens naar de functiebeschrijvingen te kijken, deze te onderzoeken naar het actueel zijn ervan, naar duidelijkheid enzovoort. Een functiebeschrijving is geen taakomschrijving (een taak is het kleinste deeltje van een job) en is ook geen persoonsomschrijving! Januari is dé periode om grondig naar de functiebeschrijving (werkgedeelte en competenties) te kijken en deze met elke individuele medewerker nog eens te bespreken, accenten te leggen voor het nieuwe jaar en bepaalde aanpakken te accentueren.
Daarnaast kunnen ook aparte doelen afgesproken worden, doelen die in het nieuwe jaar een focus krijgen en die tegen moment x bereikt moeten worden. Doelen kunnen heel sterk gelinkt zijn aan de functiebeschrijving. Ze kunnen bijvoorbeeld een bepaalde verantwoordelijkheid zijn die in de functiebeschrijving vermeld wordt en die in het licht wordt gezet. Doelen kunnen – zoals aangegeven – ook langs de functie worden gelegd en kunnen er extra aan toegevoegd worden. Ze kunnen kwantitatief zijn, maar zeker ook kwalitatief. Het belangrijkste bij de doelen is dat ze concreet zijn, zodat er regelmatig samen kan besproken worden hoever men staat.
Hoe kan men dat doen? Als leidinggevende is het belangrijk om gecascadeerd vanuit het beleidsplan, meerjarenplan en jaaractieplan individuele doelen en teamdoelen af te spreken. Individuele doelen worden met elke medewerker apart afgesproken, teamdoelen worden samen afgesproken en er wordt vanuit elke medewerker eigenaarschap verwacht naar de invulling ervan. Zowel de verantwoordelijkheden in de functie(beschrijving) als de doelen horen regelmatig opgevolgd en besproken te worden. Dat is evident, want zonder feedback kunnen medewerkers vaak niet verder. Het is ook een perfecte manier om medewerkers die vaak thuis werken of op afstand werken mee op te volgen.
Hoe zullen we met elkaar communiceren?
In een organisatie en in een team zijn effectieve communicatie en duidelijke afspraken essentieel voor een goede werking, voor succesvolle resultaten en voor een gezonde samenwerking. We zoomen hier in op drie soorten van communicatievormen, die we eigenlijk als basis zien voor een goede samenwerking: een-op-eenmeetings, teamvergaderingen en feedbackgesprekken. We leggen hierna deze drie vormen van gesprekken uit, inclusief hoe ze effectief gevoerd kunnen worden.
Een-op-eenmeetings
Een-op-eenmeetings zijn zeer regelmatig terugkerende persoonlijke gesprekken tussen een leidinggevende en een medewerker, vaak met een standaardagenda. Deze gesprekken bieden een unieke kans om dieper in te gaan op de inspanningen, prestaties, stand van zaken en vragen van de medewerker.
Hoe voer je een een-op-eenmeeting?
- Voorbereiding. Stel een agenda op en stuur deze vooraf naar de medewerker. Denk aan onderwerpen zoals de stand van zaken, voortgang, uitdagingen en nodige ondersteuning. Laat zeker ook ruimte aan de medewerker om punten toe te voegen. Beide communicatiepartners bereiden dit gesprek voor.
- Actief luisteren. Geef de medewerker de ruimte om zijn of haar punten naar voren te brengen. Stel open vragen en toon oprechte interesse.
- Constructieve feedback. Bespreek de stand van zaken, wat goed gaat en waar verbetering mogelijk is.
- Concrete afspraken. Eindig het gesprek met duidelijke afspraken en vervolgstappen. Noteer deze om ze te kunnen opvolgen (bv. de week erop of na twee weken).
Teamvergaderingen
Teamvergaderingen zijn gesprekken of bijeenkomsten waarbij alle teamleden samenkomen om informatie uit te wisselen, de voortgang te bespreken en plannen te maken. Een goede teamvergadering bevat thema’s of topics die voor minimum 60% van alle deelnemers interessant, nodig en nuttig zijn. Individueel overlopen van wat heb je hebt gedaan of waar je mee bezig bent is dus geen goede topic in een teamvergadering, tenzij alle teamleden zeer sterk gelinkte verantwoordelijkheden hebben. Anders zit men zijn of haar beurt af te wachten en is de aandacht weg na het toelichten van de eigen stand van zaken.
Hoe voer je een teamvergadering?
- Duidelijke agenda. Zorg dat de agenda vooraf gedeeld wordt, zodat iedereen zich kan voorbereiden. Kijk naar de agendapunten, de tijd die hiervoor nodig is en check of deze past in de totale tijd. Let er ook op dat de eigenaar van een punt duidelijk (gekend) is.
- Tijdsbewaking. Houd je aan de geplande tijd en zorg dat alle agendapunten aan bod komen.
- Inclusiviteit. Geef alle teamleden de kans om bij te dragen. Stimuleer open discussies en waardeer input.
- Actiepunten. Sluit de vergadering af met concrete actiepunten en wijs verantwoordelijkheden toe.
- Feedback. Vraag regelmatig om feedback op de vergaderstructuur om deze te blijven verbeteren.
Feedbackgesprekken (1 x per jaar)
Heel wat organisaties hebben de klassieke Kelchteriaanse cyclus vaarwel gezegd en zijn overgeschakeld op de meer vrije feedbackgesprekken (noot: vaak worden ze ook co-feegesprekken (coaching-feedbackgesprekken), samenwerkingsgesprekken, jaargesprekken, ontwikkelingsgesprekken of groeigesprekken genoemd). Feedbackgesprekken zijn jaarlijkse checks waarin leidinggevenden en medewerkers samen terugblikken op de prestaties, de ingezette competenties, de sterke zaken, de minder goede zaken, de motivatie van de medewerker, de verwachtingen en de samenwerking met anderen. Men blikt vooruit naar de doelen en de verdere groei en ontwikkeling.
Hoe voer je een feedbackgesprek?
- Voorbereiding. Verzamel relevante gegevens zoals verslagen van een-op-eengesprekken, feedback van collega’s, afwezigheden, opleidingen enzovoort. Bereid het gesprek voor aan de hand van een mogelijke template (vragenlijst of topics).
- Overloop samen de vragenlijst en bespreek de topics of de vragen op een open, constructieve manier, met duidelijke waardering voor geleverde inspanningen, inzet en positieve motivatie. Maar ook met de aanduiding van actiepunten voor de toekomst.
- Tweezijdig gesprek. Sta ook open om als leidinggevende zelf feedback te vragen over het eigen functioneren zodat je er ook uit leert, en erdoor kan groeien.
- Documentatie. Noteer de belangrijkste punten en deel deze met de medewerker voor transparantie en verdere opvolging.
Stimuleren van de professionele ontwikkeling
Investeren in de groei van medewerkers is essentieel voor een gezonde en toekomstgerichte organisatie en voor een sterk team. De leidinggevende stelt best een opleidingsplan op dat aansluit bij de behoeften van zowel de organisatie als van de individuele teamleden. Dit opleidingsplan kan al eerder zijn opgemaakt (bv. in het feedbackgesprek van het vorige jaar), maar het is zeker gepast om het nog eens te overlopen voor en in het nieuwe jaar. Medewerkers moeten worden aangemoedigd om zeker deel te nemen aan relevante trainingen, conferenties en webinars. Het is daarnaast ook essentieel dat er goede afspraken in het begin van het jaar worden gemaakt naar hoe de transfer naar het werk verloopt vanuit de geleerde zaken. Een opleiding (workshop, training of webinar) is een middel of een instrument om een doel te bereiken, dus hoe de transfer naar het werk zal gebeuren, is zeker een topic die besproken moet worden (bv. in een apart een-op-eenoverleg of in een apart ontwikkelingsgesprek).
Versterken van de teamcohesie
Een (h)echt team is productiever, creatiever, beter bestand tegen stress, werkt graag samen, ondersteunt elkaar en stimuleert elkaar. Een (h)echt team is een verbindend team, dat dankzij en ondanks de diversiteit elkaar apprecieert, aan hetzelfde zeel trekt en van elkaar leert. Het is dan ook zeer gepast om in het begin van het jaar teambuildingactiviteiten te plannen. Zie dat niet te groots, want de echt sterke teambuildingactiviteiten liggen vaak in het dagelijkse werk. Daarnaast is het plannen van mogelijkheden voor informele interactie, zoals een zomerlunch samen of een verjaardagsmomentje per kwartaal ook belangrijk.
Beheren van naderende veranderingen
Elk team krijgt te maken met veranderingen. Januari is een goed moment om naar deze naderende veranderingen te kijken, ze te analyseren en te bespreken hoe ze samen aangepakt kunnen worden. De leidinggevende moet nabije veranderingen identificeren en het team hierop voorbereiden, bijvoorbeeld nieuwe software, een nieuw teamlid dat in het voorjaar geselecteerd zal worden, een nieuwe manier van werken, een nieuwe schepen … Het is belangrijk om de context en de reden van de veranderingen, de impact (voor het team en bepaalde medewerkers) en de voordelen van de veranderingen duidelijk te communiceren en te bespreken. Medewerkers worden tijdens het veranderingsproces best ondersteund met training en begeleiding (indien dat past). In elk geval moet een impactrijke verandering ook op de een-op-eenagenda komen als deze wijziging het werk en de manier van werken van een of meer medewerkers beïnvloedt.
Heel wat praktische zaken …
Naast deze belangrijke aspecten zijn er natuurlijk nog een hele hoop praktische zaken die best geregeld kunnen worden:
- het inplannen van de een-op-eengesprekken, teamvergaderingen en feedbackgesprekken;
- de verloven doorheen het jaar van elk teamlid.
Doe dat liefst zo snel mogelijk zodat deze helder zijn voor iedereen. Als nog niet alles kan worden gepland, maak dan zeker een afspraak dat tegen moment x alle informatie hieromtrent doorgegeven moet zijn. Maak ook duidelijk hoe er beslist wordt in bepaalde moeilijke situaties (bv. bij overlappende periodes van verlof).
En ten slotte: jezelf!
Last but not least: we hebben het tot nu toe gehad over wat je allemaal naar of in verband met je medewerkers kan, mag of ‘moet’ doen, maar het is heel belangrijk om als leidinggevende ook afspraken te maken met jezelf. Hoe ga je jezelf verzorgen naar tijd, energie, stress, negatieve invloeden enzovoort? Hoe ga je je eigen doelen behalen en deze bereiken op een goede kwaliteitsvolle wijze? Hoe ga je je eigen mentale gezondheid blijven verzorgen? Hoe ga je een goede balans houden in alles wat er doorheen het jaar verwacht en gevraagd wordt van jou? Welke opleidingen of workshops wil je zeker volgen? Hoe ga je de geleerde materie toepassen? Hoe zie je je eigen een-op-eenvergaderingen met je eigen leidinggevende? Hoe zie je de samenwerking met je eigen schepen(en)? Enzovoort. Heel veel vragen die superbelangrijk zijn en waar de basis ligt in zelfreflectie.
Conclusie
Januari biedt een unieke kans om een vliegende start te nemen en de koers voor het nieuwe jaar te bepalen. Door te reflecteren op het verleden, duidelijke doelen te stellen en te investeren in mensen (ook in jezelf!) en (werk- en team)processen, kan een leidinggevende in een lokaal bestuur een mooie, solide basis leggen voor een succesvol 2025. Veel succes en werkplezier in 2025!
